都是为了赚钱

 

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如何打造公司的形象与品牌,使得公司能够鹤立鸡群,在商场更有持续力,也更能吸收优秀的人才?

 

文/临风

 

中国正处在经济发展的鼎盛期。在培养公司文化、塑造公司管理的理念和基本价值,以及如何对待员工等等方面,许多企业面临着困难的抉择:自由经济的模式,是不是就是为了赚钱不择手段呢?如何打造公司的形象与品牌,使得公司能够鹤立鸡群,在商场更有持续力,也更能吸收优秀的人才?……

这是中国企业界的关键问题。然而引颈西望,却看不到西方企业有太多榜样。本文愿从几个例子入手,窥管见豹,从一些西方大型企业的困境,探讨一下国人的方向。

 

短线作业的泥沼

 

我们常听到:“公司不是慈善机构,它只以营利为目的”,或者,“商业的社会责任,就是增加利润”(这句话出于Milton Friedman,1976年诺贝尔经济奖得主,原芝加哥大学经济学教授)。一般企业,所关心的不过三件事:投资者的回收率(常常被解释成持股人短期的回收率),利润增长率,和市场占有率。这三者最后都反映在股值上面。这就是一般公司的“底线”。

今(2009)年3月29日报载,美国第二大消费者电子公司Circuit City为了省钱,把低层雇员中薪水超过“市场范围”(market range)的3,400个员工解雇。公司特别声明,这次解雇8%的员工,与他们的工作表现无关,纯粹是因为工资超过市场行情,减低了公司的竞争力。公司打算重新雇用一批低工资的新员工,来代替这些被解雇的老手。

果不然,在宣布裁员一周以后,Circuit City公布上一季营收,亏损了1,200多万美元。然而一年前的同一季度,公司却净赚了1亿4,100万元。因此现在公司裁员,紧缩开支,以确保股票价格少受营业不佳的影响,也保护了高层主管购股权的股值利益。

然而同一天,Circuit City的对手,美国最大消费者电子公司Best Buy,公布了上一季营收,净赚了7亿6,300万元,比一年前的利润上升了18.5%!

可见,裁减薪水并不是拼业绩的不二法门,Circuit City只是用员工作为管理不善的替罪羔羊罢了。

Circuit City在宣布紧缩计划以后,受到舆论强烈的反应。这种为了提升股值,不择手段的做法,引起了公愤。舆论普遍认为:

第一,公司不从生产力考虑,无视考绩,而单凭薪水裁员,这是不看重雇员的价值,把人纯粹当商品看待。雇员的士气、对公司的忠诚度和生产力,都会下降。长远来看,并不是好事。

第二,公司选择低层员工开刀,很不公平。根据备案,该公司的总裁,2006年的收入在450万元以上。公司的董事长,超过543万。他们缺乏业绩,还拿这样高的薪水?他们应该自己降薪,结果反而让低层员工走人,公理何在?同期,表现良好的Best Buy公司的总裁,才拿了385万美元。显然,Circuit City最高主管的薪酬,才是超过了“市场范围”。

第三,这种“以股票持有人的短期利益为唯一商业准则”的做法,违反了公司对社会的责任,纯粹是资本家剥削劳工的恶行。

 

这些都不是办法

 

谈到公平和价值,那么到底以谁的价值为准呢?这是关键问题。

类似Circuit City这样的做法,并不是没有先例,只是没有做得这么露骨。

早在80年代,华尔街的野心家,实行各种恶意吞吃(利用垃圾债卷等)、兼并、裁撤、转卖的手段,把员工当作筹码,让投机者短期作业,捞一票就走,分明是打劫的土匪作风。

利伯维尔场的调节功能,被贪心的资本家用来牟利、聚财。弱肉强食,让千万员工失业。这种做法并不符合公平竞争的原则,对促进经济发展并无帮助。

另外,近20年来,跨国公司为了省钱(提高利润),用各样的手段,包括开发海外廉价劳工,裁撤本土机构,减缩员工福利,并汰除高薪雇员,着眼点都是为了提升利润。就如这次Circuit City宣布裁员以后,股票立刻上升。从这个角度来看,公司所做的当然就无可厚非了。

相反地,另有一类型公司,在工会制度下,员工福利受到充分的保护。是不是这样的制度就公平了、工作就得到保障了呢?

这其中最有代表性的,就是美国的汽车工业。我们知道,美国汽车工业已经面临被工会拖垮的边缘。克赖斯勒已经到了穷途末路,通用与福特公司,在国际上也早已没有了竞争力。

劳工们用“集体议价”(collective bargaining)的方式,与管理阶层抗衡,原本可能是比较公平的。但是因为工会的保护,员工不需要努力干活。有了铁饭碗,就没有发挥创造力、提升质量与生产力的动机。而且因为劳工成本太高,公司缺乏竞争力,当公司亏损的时候,就不得不关闭工厂,裁撤员工,最后还是不利于劳工。

反观没有工会制度的丰田,可以同样在美国设厂,而且能够保持产品的质量和竞争力。可见工会的模式也有讨论的余地。

所以单从管理阶层的价值和利益着眼,或是单从劳工的价值和利益着眼,都不是办法。

 

管理学大师超前说

 

美国“现代管理之父”、“大师中的大师”,彼得•卓克(Peter Drucker),是个虔诚的基督徒。他在20世纪中期,以超越的眼光,开创了企业管理的新概念。他认为管理不是一门科学,也不是一种艺术,乃是一种职业。对彼得•卓克而言,公司不只是一个盈利的机器,更是一个“小区”。管理的最大功能,就是激发这个小区的成员,贡献出自己最好的。

从这个理念出发,彼得•卓克提出了许多重要的管理观念。他首先提出,员工是公司有用的资产,而不是对立的、应当去除的债务。他认为公司不该只是营利机器,而应当和员工互重和互信。

他强调以顾客为重,没有顾客就没有商业。这整个改变了当时商场营销的观念。他提醒企业界不要只挑选有魅力的领导,要“实质重于风格”。他更在1970年代就提出了,“知识工人”(knowledge worker)将取代原料,会成为新经济中最大的资产。

虽然近20年来,彼得•卓克的影响力在美国式微,多数商学院不再教他的理论。但是在日本,他却受到尊敬和热烈的接纳。笔者认为,他的理论,对今天“唯利是图”的商业气氛,仍然有振聋启瞽的功用。

 

惠普公司的计算器

 

70年代的一个圣诞节期,美国惠普公司正准备推出圣诞节的特卖品,一个高档次的计算器(calculator)。货品都已经存在仓库里了。就在这个时候,工程师发现了软件上的一个小错误。

当时,计算器是惠普公司重要的产品,圣诞节又是最重要的销售季节。这件事,无疑攸关公司盈利和股价。

因为这个错误很小,所以那个部门的负责人有两个选择:一是照着原计划出货,只附上一纸说明,告诉使用者,这个计数器,在很特殊的情况下会有小问题;一是先出货,以后再召回,更换零件。

这件事最后到了公司创办人之一帕克(David Packard)总裁手里。帕克很认真地听完了报告,然后毫不考虑地说:“你告诉我这是一个有缺陷的产品,对吧?惠普公司绝对不推出有缺陷的产品。我们等到明春复活节,再推出这个计算器吧。”

帕克没有因为股票会受到波动而犹豫,因为公司的信誉和品牌的形象,比短期的股价更重要。

惠普公司早年的成功让我们看见,商业道德和领导人品格,都是成功重要的因素。这不单是原则性的问题,也是正确的经营方式。好的信誉,至终会给公司带来经营的道德支柱点,和商业上的利益。

 

更高的价值基础

 

当年,苹果公司在推出个人计算机时的理念,就是要改变世界,把增加创造力和生产力的工具给人类,把人从IBM的掌控下解放出来。这种视野引起了多少人的狂热,也激发了多少人的想象力!

所以,公司如果有远见,有建立“小区”的眼光,尊重、信任员工,如果领导层能够站在超过私利的高度,给员工更高的价值视野,让员工觉得自己是在参与从事一个更高的建树,例如改造社会、让这个世界更美好;如果公司帮助员工成长,让他们更能发挥创新力;或是和员工同甘共苦,制造一个更平等、更重视员工家庭的“小区”环境,等等,公司就能产生一种无形的凝聚力,能够吸引最优秀、最肯投入的员工为公司奋斗、贡献。

社会学家和历史学家都认为,美国和英国早年的资本主义社会,劳工们虽然受到剥削,但是由于当时社会普遍的基督教信仰观念,人们看重工作的价值,超过经济的利益,认为工作是上帝赐给人的使命,因此勤奋工作,没有闹出革命事件。许多资本家也由于信仰,热衷于社会捐助。所以,基督教所带来的道德质量,在相当程度上,调节了当时的阶级矛盾。虽然过程中有血有泪,资本家和劳工之间,还是能够达到某种程度的互信、互赖。这就给后来以立法解决社会的不公,留出了相当的空间。

台湾商界名人张忠谋说过:有职业道德(诚信)的人才,是公司最大的财富。他甚至认为,最忌讳的就是没有诚信、却有才能的人,他们给公司带来的伤害,会比无才的人更大。这种企业胸襟,比起只能利用贪心来诱惑、笼络人心的方式,有效得多,也有价值得多。

因此,公司如果能提供一个吸收与培育人才的环境,注重公司的清廉和高质量形象,纵使牺牲了短期股值利益,至终还是能够保护投资者的长期利润。可是,现在公司的高薪领导人,只会一个劲地往钱看。还有多少人能够有这样的胸襟,有这样的眼光和品格,来领导企业呢?

美国政界名人寇尔森认为,基督教的文化影响力,能够给企业界提供一种道德基础。因为人的尊严与价值是上帝所赋予的,人也是向上帝负责的(注)。在现在这样一个价值混乱的时代,寇尔森的话,很可能是对的。

 

注:

Chuck Colson, “Why Capitalism Needs Christianity.” Breakpoint, April 2, 2007, http://www.christianpost.com/article/20070403/why-capitalism-needs-christianity/index.html

 

作者为本刊特约编辑。

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